据《中国企业-劳动力匹配调查(CEES)报告》数据显示,中国制造业利润率5年来缩水近半。 著名财经作家吴晓波曾在峰会上指出:「如果制造业未来没有很好的转型升级,中国经济一定

  据《中国企业-劳动力匹配调查(CEES)报告》数据显示,中国制造业利润率5年来缩水近半。

  著名财经作家吴晓波曾在峰会上指出:「如果制造业未来没有很好的转型升级,中国经济一定没有未来。」

  对制造型企业来说,传统的产品已经很难支撑公司的利润增长,尽管一直在讨论产品结构的转型升级,但是看不到明显的效果。

  制造型企业需要的是真正懂企业,和企业价值观一致,并且懂产品会做产品的人,也就是高水平的产品经理,来支撑产品结构的转型升级。

  在消费升级的大背景下,谷仓创业学院创新地提出「几乎所有的产品,都可以重新做一遍」,谷仓为大消费领域的硬件创业者、转型期制造企业、大企业提供专业化、精细化的创业服务,帮助一次创业者、二次创业者、大企业内部创业者用新理念和新技术重新定义消费品。

  围绕消费品和智能硬件,在小米生态链实战经验和自身孵化上百家企业的基础上,谷仓总结了一整套系统打法,通过精细化的创业过程控制,大幅度地提高创业的效率和成功率,让创业从玄学转变为科学。

  目前已经成功孵化100多家智能硬件、消费品项目;帮助62个产品入驻小米有品、云集等精品电商;系统化培养1800余位来自世界五百强企业、制造业单项冠军企业、硬件创业企业的高级产品经理;将硬件创业成功率从3%提高到30%以上。

  爆品,原本是个言简意赅的好词,顾名思义,就是产品做得好,以致于口碑爆棚、带来海量销售。

  「爆」是结果,「品」才是根本。太渴望「爆」了,人们就容易忘了「品」,也就很有可能跑偏,从而成为成功学的把戏。

  成功没有「方便法门」,要做好产品,就要做好坐冷板凳的心理准备。一个产品能不能爆,除了产品本身要做得好之外,决定因素还有很多。这拼的是企业综合实力:

  小米空气净化器、小米手环、小米移动电源、米家扫地机器人,之所以能成为爆品,除了团队本身的努力和能力之外,小米七、八年积累的用户、渠道、供应链资源、经验教训,也都是不可或缺的因素。这一切完全是厚积薄发。

  双创很红火,但现实却很残酷,成功率惊人的低。道理其实不复杂:市场是残酷的,创业团队通常是不完善甚至稚嫩的,稚嫩的小苗经不起市场暴风骤雨的摧残。

  通过研究相对熟悉的硬件和消费升级类创业,我们发现了最常见的四个大坑,每个都足以让创业夭折。

  大方向的选择决定了一家公司未来的最大可能性,要做大公司,必然要选择一个风口上的好方向;小方向的选择则决定创业公司能否吃到第一口饭。

  两者都不容易,大方向上,既要站得高望得远,又要找到切实可行的路径;小方向,比如做好产品定义,貌似具体,其实包含了对世界、对人生、对生活的体悟。

  方向性错误对硬件创业者尤为致命。和软件、互联网创业不太一样,硬件模具投入,研发成本、时间成本都非常大,很难照搬互联网项目的小步快跑、快速迭代。

  不少创业者是初次进入某个行业,往往需要代工企业帮忙完善,以符合生产和品质要求,但将来能有多少订单,是个未知数。

  消费升级类项目就更难了,消费升级产品讲究的是「从有到优」,不仅会挑战代工企业的能力极限,甚至需要他们提高工艺水平、改进生产流程,只有找到志同道合的代工企业,才能做到这些事——这类代工厂凤毛麟角。

  电商流量成本居高不下,线下渠道成本也不低,怎么卖货是困扰很多创业团队的问题,尤其是对研发和设计背景的团队。即便是销售能力比较强的团队,可能能卖个一两亿,但保持可持续增长,做到10亿、20亿也是个难事。

  真到融资的时候,你才会发现所谓的风险投资,其实是不投资风险的,即便他们看中了你,也往往会提出对赌条款,要求讲清楚未来几年的销售收入预期。

  消费升级类项目,其增长曲线是平缓的,需要有个爬坡的过程,不像商业模式创新类项目,如共享单车,突然爆发,所以融资很不容易。

  按照雷军先生的建议,创业团队至少要保证账上有18个月的固定成本,这一条估计大部分创业团队都很难做到。

  这四个大坑,每个都会淘汰很多创业团队,最后能够活下来的是极少数的幸运儿。在这几个大坑面前,任何舶来品的方法论都是苍白无力的;只有解决了这四个大坑,才有方法论发挥的余地和空间。

  结合创业四个大坑的分析,以及小米生态链的成功经验,我们试着总结下如何革命性地提高孵化成功率:其核心诀窍在于四个「反向孵化」:

  方向不清楚,你都不知道到底要找什么样的人。所以要花时间想方向,把行业研究透,该走访的业内大佬要走访,先拜码头,避免干出一些特别外行的低级错误产品。

  要一边做产品定义一边走访供应链,有了对供应链的认知,尤其是要摸清核心部件和核心材料,再来修正定义、做技术与设计方案,才靠谱。否则,将面临方案无法生产、或成本居高不下。

  产品很重要,渠道也很重要,再好的产品也需要卖掉,才有收益。所以要提前想清楚产品在哪些渠道上卖,最好在做产品之前就和渠道有所接触。

  愿意投硬件的基金其实不太多,消费升级类项目往往增长平缓,很难一夜爆红,所以只能寻找战略性投资者,而战略性投资者,往往觉得项目太小不值得投。

  要孵化硬件和消费升级类项目,需要准备好早期种子轮、天使轮资金,这些资金可以帮助项目渡过最早的危险期,谷仓就在加快这方面的准备。

  举个例子,谷仓2017年孵化了一支智能鞋垫团队。第一次开会,我们就把智能鞋垫的点子否了。

  当然我们比较婉转地说,智能鞋垫的方案可以留到今后做,我们先做出一双好鞋垫吧。我们的大判断是,市场上的鞋垫很多,但没有知名的品牌,完全有机会做出一个鞋垫领域的第一品牌。

  当团队把注意力放到了做最好的鞋垫上面来,就会发现里面有很多商机,比方喜欢运动的人群需要专业的人机工程鞋垫、南方没有暖气女生生理期手足容易发凉,就需要有保暖性好的羊毛鞋垫等。

  这就是芯迈鞋垫团队。光国内市场一年卖个四五千万的鞋垫不在话下,发展势头很猛。

  再举一个例子,有这么一种记笔记的产品,就是你用笔写在普通的纸上,然后写的内容可以同步到你的手机里,这对于喜欢记笔记的、平时又经常丢三落四的用户来说,是不是一种可以做的产品方向呢?

  这个项目我们曾经拿到京东方公司的储备干部培训班上作为案例讨论过。当时共四个小组,其中有三个小组认为可做,只有一个小组力排众议认为不能做。

  如果进行真金白银的投资和孵化,认为可做的三个小组很有可能会血本无归,认为不能做的小组的理由是成立的:即便这个产品能够解决了手写笔记的数字化问题,却也带来了新的麻烦。

  比如你要带专用的笔、专用的本子,而笔是最容易丢失和遗忘的。再比如数据同步,也会给用户带来麻烦。

  而这些麻烦,很容易造成产品的重复使用率低。要解决手写笔记的数字化,还有其他不同的解决办法,比如做个能校正透视变形、能把手写笔迹转化成可编辑文件类似于OCR功能的手机APP也就可以了,或者直接用类似于iPad pro的设备直接手写就可以了。

  要做对的产品,先要定义好产品。尤其对于硬件产品来说,研发周期长、投入大,精准定义很重要。

  我们见过很多硬件创业者,模具都开了,定义却有问题,这时往往令我们很为难,直接把产品拍死的话,很容易伤了创业者的自尊心,但又不能鼓励他们沿着错误的方向前进。这里边的教训和经验,如果你能提前了解的话,至少可以少走些弯路。

  第二种是做垂直领域的富士康,把制造业做到极致、做到「高端」,使得自己成为产业链条上不可或缺的狠角色;

  要做自主品牌自主产品,产品经理角色的缺位,是致命的。我们会想当然地认为生产能力就等于产品能力,或者认为研发能力就是产品能力、设计能力就是产品能力,其实是有问题的。

  生产能力不等于产品能力,研发能力不等于产品能力,设计能力也不等于产品能力。

  产品能力是一种独立的能力,也需要有专人担当产品经理的角色。综合考虑市场、用户、技术、设计、生产、渠道、团队,然后找出最优解,这是产品经理的职责所在。

  小米生态链团队中,产品经理是十分重要的角色,而设计师或其他人员,也往往都具有相当的产品经理思维。

  弄懂产品经理这一整套打法,对于OEM企业做自主产品来说很重要。对于高段位的产品经理来说,是可以直接拍死新产品的定义的,但对于新手来说,还是建议按部就班来比较好。

  这就是我们经常打的比方,高手都是气宗,动动指头就可以致人于死地;新手要学剑宗,一招一式都要做得扎实,要学习同仁堂「炮制虽繁必不敢省人工」:该做用户调研做用户调研、该看数据看数据,技术方案设计方案要仔细推敲迭代,该内测内测,一个都不能少。

  爆品本身没有错,错的是我们过度吹捧爆品的话,就会沦为成功学,只要我们撇去成功学部分,回归初心,做好产品,该做还是要做,该学习还是要学习。

  谷仓创业学院在总结小米生态链经验的时候,发现有不少坑儿、也有不少规律性的东西。

  后来我们自己从零开始孵化消费升级类的创业项目,包括小贝科技出的贝医生牙刷、须眉出的米家便携式电动剃须刀、还有汉图科技出的手机照片打印机,都取得了阶段性的成功。但过程也很不容易,克服了很多困难,也交了不少学费。

  从起初简单的穿衣戴帽再到如今以科技和美学属性作为重要驱动力,制造业转型正随着时代变革而逐渐成为未来的一项重大课题,太火鸟科技愿凭借自身强大的科技优势和优质设计公司资源帮助更多有转型需求的制造企业,在新时代的浪潮中找到新的突破!

创业思维